永守重信・日本電産社長――売り上げが半減しても黒字化できる経営体質に(1) - 09/03/12 | 07:08

　大胆なＭ＆Ａ戦略をテコに急成長を遂げてきた日本電産。ここに来て世界経済危機のあおりを受け、２００９年３月期決算は１５期ぶりの減収に転じる見通しだ。昨年末には、東洋電機製造に対する買収提案を取り下げるなど、お家芸のＭ＆Ａ戦略にも陰りが見え始めた。しかし、数々の危機を乗り越えてきた永守重信社長だけに、大不況に立ちすくんでいるはずもない。早速、グループ傘下の１４０社に収益構造改革の大号令を発した。

――今回の経済危機は過去の危機と比べてどのように違いますか。

　今回は不況ではないですね。クラッシュや。言い換えると「地割れ」のような感覚です。

　通常の不況は時間をかけながらやってくるので、その間に対策の手を打てるわけですよ。ところが、今回はハーフエコノミー（低価格品に需要が集中する現象）で売り上げがことごとく半分になり、襲ってくるスピードも速い。環境悪化があまりにも急だったので、世間が少し戸惑っているのではないでしょうか。

　過去のケースだと、日本国内は悪いけれども欧州がいいとか、地域別や業種別に見てまだら模様でした。今回は世界のすべての業種がダメ。そして、ドメスティックではなしにグローバルで活躍している会社ほど損失を被っています。

――今の危機を乗り切る施策は。

　ダブル・プロフィット・レシオ（以下、ＷＰＲ）という手法を考えました。要するに売り上げが半分になっても黒字を出せる体質にしようやないか、と。売り上げのピーク時には１０〜１１％の利益率を出していたのですが、今はそこから売り上げが５０％も減ってしまった。ピークまで完全に戻るには、最悪のケースで２〜３年かかるのではないか。それはまずいから、（ピーク時の売り上げから）７５％の状態まで戻ったときには利益率１０％を取り戻している。さらに売り上げが１００％戻れば利益がその倍になっている。そのような経営体質に改善しているところです。

　ＷＰＲというのは、そのための具体的な指針です。たとえば、今まで残業４時間でこなしていた仕事を定時で終えよう。そのためには無駄な会議はないかなどを全部検証していく。また、どこの下請けを支援するのかといった基準の策定についても指針を出しました。むやみやたらに決めたら、えらいことになるから。そういった具体的な統一基準を、グループ会社に全部指示したわけです。

――役員報酬の減額に加え、一般社員に対しても最大５％の賃金カットを早々と打ち出されましたね。

　われわれは雇用が「天守閣」と言っているわけです。今回のようなケースでも、社員の雇用は守る。しかし、賃金は業績に応じてゼロから５％のカットを実施します、と。ただ従業員の賃金カットは１０％が限界。それ以上はやってはいけないと思います。同時に資金不足で困る従業員に対して、会社が低利で貸し出す制度も設けました。

　まずはＷＰＲで仕入れコストを下げ、品質改善に取り組みます。次に生産性改善などに努力します。そして「最後の砦」が賃金カット。これが倒れてしまったら雇用の「天守閣」に来てしまう。幸いグループ会社は「全部ここで止めよう」と、一致協力してくれています。

――新卒者採用を減らしますか。

　「３弾ロケット」と表現して人員確保を考えています。第１弾は赤字にしないこと。第２弾は必ず夜明けが来るのやから、そのときに一挙に立ち上がれるような体制をつくることでそれがＷＰＲ。でも人員を極端に減らして新入社員もまったく採らないのでは、次に立ち上がるときの戦力が弱ってしまう。そこで、第３弾は１０年先のことを考えて新入社員を採り続けることです。

　０９年春入社採用の新入社員は充足率が７５％。レベルを落とさないようにと思うと、想定人数に対し１００％採れなかった。ところが今回（１０年春入社採用）は、１月末現在で応募者が去年の５倍。人事には、こういうときに１５０％、あるいは２００％採らなあかん、と指示しています。賃金カットは利益が増えれば戻せますが、新入社員の優秀な人材はその時点で採用しなければ、二度と採れませんからね。

　僕は新入社員の内定を取り消しにする経営者の気持ちがわからんな。特に高校生の内定取り消しは、その人の人生を狂わせますよ。僕やったら自分の全財産をなげうってでも、内定した学生は必ず採用する。内定を取り消してまで会社の利益を上げても仕方ないんやないかな。