インテレクチュアル・ベンチャーズ

ケリー　多くの日本企業が厳しい環境にさらされている状況の中で、成功するには何をすべきでしょうか。

加藤　日本企業が国際的な競争力を維持していくためには、やはり研究開発に引き続き、時間とお金を投資し続ける必要があります。私はこの７月までシリコンバレーに駐在していました。シリコンバレーでは未曾有の経済危機の下でも、技術イノベーションを重視する意図が明確に見られました。米国政府もスマートグリッド（次世代送電網）などによってこの動きを支援しています。日本企業は、研究成果を形式知化する知財の活動にも継続して力を入れるべきです。研究開発は、必ずしもすべて自前主義である必要はありません。企業や研究機関が得意分野を生かしながら、分業、競業していくことも必要です。

ケリー　ご指摘のように、自前主義には限界がありますね。米国では早期から、発明やそのテクノロジーを外部から購入したりライセンスしたりする「オープン・イノベーション」という考え方が普及しています。

加藤　知財経営を支える外部の専門家集団というインフラも整備されていますね。米国では、経験豊富な知財の弁護士も多く、単に外部からのアドバイスということではなく、経営戦略にかかわる重要事項に影響を与えることも少なくありません。

ケリー　米国企業と日本企業では、「イノベーション」に対する考え方や取り組み方が異なるように感じます。

加藤　私自身がシリコンバレーで働いていたときに感じたのは、米国では知的財産が重要な経営資源であり、その価値をうまく活用するという風土が進んでいることでした。経営幹部も、技術戦略や知財戦略が重要な経営戦略だと認識しており、技術や知財担当の幹部が経営にかかわる機会も多いのです。日本では、「特許は防衛のため」と考える企業が多いのですが、米国ではその視点は少なく、ライセンスや権利行使を積極的に展開しています。さらに、私が「M.A.D. Business」と呼んでいる「Mergers （合併）」「Acquisitions （買収）」「Divestitures（再編）」といった重要な経営事項についても、知財は最も重要な考慮内容の一つになっています。

ケリー　米国の企業は、戦略的な意味があり最終的な収益にもつながると判断した場合には積極的に知財の売買も行いますね。

加藤　「オープン・イノベーション」が進む仕組みも必要です。米国、特にシリコンバレーで整備されている外部インフラとして、ベンチャー・キャピタルの重要性を忘れることはできません。90年代に急成長したテクノロジー企業の多くは、大手企業の中で生まれたアイデアを、ベンチャー・キャピタルを活用してスピンアウトさせるという形で設立されました。新しい価値、市場、仕事を生み出す一つの方法といえます。

ケリー　ベンチャー・キャピタルは、過去40年間の米国経済の成長に非常に重要な役割を果たしてきました。私も、インテレクチュアル・ベンチャーズに加わる前はベンチャー・キャピタリストでした。

加藤　一方、日本企業がグローバルな市場で勝ち残るためには、グローバルな視野を持った「目利き」の存在が重要です。

ケリー　当社はその点では自信を持っています。当社は、現在、7カ国でビジネスを展開していますが、社内には、科学者や研究者を含む多くの専門スタッフを擁しています。このチームがテクノロジー・ロードマップを作成し、5〜10年先に起こりうる重要な問題を予測しています。この情報を世界中に構築されたグローバルな発明家ネットワークに配布し、その問題を解決するアイデア（発明）を提供していただいています。当社は、これらの発明を権利化し、価値のある特許ポートフォリオを構築した上で、これを必要とする企業に提供します。つまり、当社は、企業と発明家の間で、発明家には資本と専門知識を提供し、企業には新たなイノベーション・ソースを提供することによって、企業と発明家のコラボレーションの実現に貢献しているのです。

加藤　御社の活動は、知財の流動化や、産学官を結ぶ「イノベーション・エコシステム」の一つとして期待されているのだと思います。

ケリー　日本企業はまだまだ高いポテンシャルを持っています。当社のノウハウや幅広いネットワークを活用し、グローバルな競争力強化のお手伝いをしたいと考えています。